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オープンセミナー実績 - 実り多きIT活用と組織(意識)改革

実り多きIT活用と組織(意識)改革

カテゴリ : 
一般
執筆 : 
fujieda 2007-6-14 18:46
現状に対する危機意識と、改革を進める主体性の無い組織では、情報化投資が
徒労に終わるケースが考えられます。IT化を「きっかけ」或いは「てこ」とした
改革の種が芽を出し、大地にしっかりと根をはり、実り多きものとするためには、
業務改革・組織(意識)改革も同時にすすめることが重要です。
今回は「実り多きIT活用と組織改革」と題し、IT化と同時にすすめるべき業務
改革・組織(意識)改革の重要性について考えてみます。
【本文】

 昨今の景気復調により、各方面への投資が復調しつつある日本経済ですが、
グローバルな競争力を確固たるものとするために、ITを「てこ」に業務改革を
推進しようとする企業も多くなりました。ただ、かつてのようにIT投資をすれ
ばそのまま企業の業績向上に貢献するという短絡的な考え方ではなく、いかに効率
的に実効性のある投資により、企業のパフォーマンスを上げるかという部分に、
関心がシフトしているのではないでしょうか。
 多額の資金を投入し、ITシステムを導入したまではよいのですが、必ずしも
企業の業績向上に結びついていないケースも散見されます。ひとつの要因としては、
せっかくIT化を進めたものの、業務のやり方が従来通りで、IT化のメリットを
うまく享受できていない場合があります。もうひとつの要員はIT化と業務改革・
組織(意識)改革は表裏一体となり、はじめて効果をもたらすものです。
 今回のレポートでは、「戦略的情報化」と同時並行ですすめるべき「業務改革」、
さらには「組織(意識)改革」について考えてみたいと思います。

【IT化の目的は?】

 IT化の本来の狙いは何でしょう。ともすればIT導入そのものが目的化し、
本質的な改革の目的が疎かになってしまうケースはめずらしいことではありま
せん。
「他社が導入しているから」という理由だけで高額な情報システムを構築したり、
ITベンダーの言うがままにIT投資を決断してしまう経営者も少なからず存在
することも事実です。
 企業のビジョンや戦略との整合性の無い情報化投資は意味がありませんし、
導入目的の不明確な情報化ほど危険なものはありません。そもそも、IT化を
考える際には、企業をとりまく環境(社会情勢や競合の動き)や、社内の現状
(現行システムの状況や組織の情報化成熟度、強み・弱み)を客観的に分析した
上で、総合的に判断すべきものです。一般的には「現状」と「あるべき(目指す)
姿」のギャップが「課題」であると言われており、何にも先がけて、課題を明確に
する事が重要なのです。

【なぜ、改革は進まないのか】
 仮に、情報化の課題を明確にした上で情報化投資に踏みきったとしても、なか
なか改革が進まないケースがあります。それは何故でしょう。

原因1:周辺業務の改革を疎かにするケース
  めまぐるしい環境変化に適応し、仕事のやり方を変えたり、ビジネスモデルを
 変える際に、ITを活用するというケースがあります。
 ITによりカバーされる部分は業務の一部であり、IT化した場合は、新しい業務
 の流れを組織内に周知徹底し、IT化のメリットを最大限に享受するようにしなけ
 ればなりません。
  ITコーディネータが支援する情報化のプロセスでも、これら業務の仕組を改革
 するための「業務改革企画」は非常に重要な位置を占めており、組織をあげて
 の取り組みが必要となります。

原因2:改革を受け入れる風土が形成されていないケース
  改革のプロセスにおいて、ITシステムのような仕組みは、いわば「ハード」に
 あたります。改革を推進するためには、ITを活用する「組織」、そして「人」の
 意識つまり「ソフト」も、非常に重要な要素となります。

【改革のすすめ方】
  ジョンコッターによれば、変革(改革)のプロセスで重要なのは以下のような
 8ステップだそうです。
 (1)危機意識を共有する
 (2)変革(改革)を進める組織を作る
 (3)ビジョンと戦略を作る
 (4)ビジョンを周知徹底する
 (5)従業員の自発を促す
 (6)短期的な成果を示す
 (7)成果を活かしてさらに変革(改革)を進める
 (8)(改革後の)新しい分科を根付かせる

  人はそもそも現状を肯定し改革を拒絶する「クセ」があります。改革を拒絶する
 マインドとしては
 (A)変わらないことの心地よさ
 (B)変わることへの心配
 が考えられますが、改革を進めるスタート時点で、リーダーから、現状を放置した
 場合のデメリットを強調し、(つまり(A)を減らし)、改革により受けるメリット
(つまり(B)を減らす)ことをしっかりと意識付けなければなりません。ともすれば
 改革は企業の中でも一部のメンバーのみが関わっているだけであるという冷めた空気
 を排除しなけなければなりません。

 上記を具体的に推進するためには、トップが明快なビジョンを示した上で、強力
なリーダーシップを発揮することが重要なのは当然なのですが、レディネス(準備)
の無い組織に「かけ声」だけでは、固い土に種を蒔くようなもので、うまくは進みま
せん。改革の種が芽を出し、大地にしっかりと根を張るためには、最初に土壌改革、
つまり改革を受け入れ推進する組織を整えることが優先事項となります。
 そのためには、現行の業務で発生している問題点や不具合点を十分話し合い、
「このまま放置してはいけない」という雰囲気を醸成してから、具体的なIT化に移る
という、一見遠回りなステップを踏む必要があります。ここで重要なのが改革を牽引
するリーダーの人選です。ITについて詳しいというだけで、改革の主担当者に任命
されるケースや、片手間に改革を推進しようとするケースがありますが、改革を推進
する中心となる人物は、(ITに詳しいにこしたことはありませんが)以下の能力を
具えた人が望ましいでしょう。
 (1)目指すべき姿を明確に描き周囲に理解させられること
 (2)改革にむけ、周囲を巻き込みながらねばり強くコミュニケーションできる人
 (3)社内のメンバーが業務のやり方や意識改革ができるように、あたたかく
    支える事ができる人

IT化が最終的に実り多きものとなるように、ハード、ソフト両面からのねばり強い
改革を推進する。言葉で言うほど簡単なことではありませんが、「急がば回れ」
という言葉があるように、土壌改革から進めてみてはいかがでしょうか。


特定非営利活動法人ITC群馬 

正会員 加部 雅之

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